Longtemps cantonnée à un rôle d’exécution centré sur la passation de commandes et la négociation tarifaire immédiate, la fonction achats s’affirme aujourd’hui comme une composante névralgique de la gouvernance d’entreprise. Pour transformer durablement cette discipline en un centre de valeur partagée, la rigueur méthodologique devient indispensable. C’est précisément l’ambition portée par l’ouvrage Piloter le processus Achat, rédigé par Patricia Gély et Jacques Walter et publié aux éditions Afnor.
L’apport des référentiels de qualité au service des achats
L’une des grandes forces de cette démarche réside dans le décloisonnement des outils du management de la qualité au profit des acheteurs. Trop souvent perçues comme contraignantes ou purement administratives, les démarches issues des normes ISO ou du modèle d’excellence européenne EFQM offrent en réalité un cadre éprouvé pour cartographier, fluidifier et sécuriser l’ensemble du cycle de dépense.
En appliquant la logique de l’amélioration continue (la roue de Deming : planifier, réaliser, mesurer, améliorer), la direction achats s’assure d’une traçabilité irréprochable et renforce son dialogue avec les parties prenantes internes. Intégrer cette logique démontre à quel point le processus Achat au service de la performance globale permet de passer d’une posture réactive à une posture proactive, alignée sur les ambitions stratégiques de la direction générale.
Le défi de l’externalisation et du contrôle interne
L’ouvrage accorde une attention particulière à un phénomène structurel : le recours croissant à l’externalisation (ou outsourcing). Si confier des pans d’activités non stratégiques à des prestataires spécialisés permet de rationaliser les coûts et de gagner en flexibilité, cette pratique expose l’entreprise à de nouveaux risques opérationnels, contractuels et réputationnels.
Les auteurs insistent sur la responsabilité centrale de l’acheteur dans la gouvernance de ces contrats complexes. Piloter l’externalisation exige une définition chirurgicale des niveaux de service attendus (SLA), un suivi d’indicateurs de performance partagés et un contrôle interne robuste. Dans cette optique, l’entreprise doit évaluer l’opportunité de recourir à des prestataires externes ou de restructurer ses fonctions supports, à l’image des réflexions menées autour des centres de services partagés comme alternative à l’externalisation.
Des outils concrets pour le quotidien des acheteurs
Loin d’un exposé théorique abstrait, le manuel s’appuie sur la complémentarité des profils de ses auteurs : Patricia Gély, consultante rompue à la conduite de projets d’achats, et Jacques Walter, ingénieur expert en audit et contrôle interne. Cette double sensibilité opérationnelle et méthodologique se traduit par des grilles d’analyse et des démarches directement applicables sur le terrain :
- La cartographie des flux d’achats : identifier les goulots d’étranglement administratifs et clarifier les rôles entre prescripteurs et acheteurs.
- L’évaluation des risques fournisseurs : intégrer des critères objectifs de santé financière, de dépendance économique et de continuité d’activité.
- Le tableau de bord de pilotage : construire des indicateurs qui ne mesurent pas uniquement les économies faciales (savings), mais aussi la conformité contractuelle et la satisfaction des clients internes.
Pour les professionnels désireux d’approfondir la mise en œuvre de ces approches, consulter en parallèle des référentiels pratiques tels que Le Guide de l’acheteur et sa boîte à outils des bonnes pratiques d’Achat constitue un prolongement idéal pour déployer ces principes au sein des équipes.
En replaçant la maîtrise des processus au cœur de l’organisation, cet ouvrage rappelle qu’un pilotage performant des achats ne repose pas uniquement sur l’habileté tactique en négociation, mais sur la solidité des systèmes de gestion et la clarté des engagements contractuels.
