Fédérer les pratiques d’achat au sein d’une organisation bâtie sur des années de croissance externe constitue l’un des exercices les plus périlleux pour un dirigeant. Dans le secteur du conseil en technologies et de l’ingénierie, où la réactivité opérationnelle prime sur les processus formalisés, l’irruption d’une fonction corporate est souvent perçue comme un frein bureaucratique plutôt que comme un levier de rentabilité. Pourtant, le parcours mené au sein du groupe Altran illustre avec précision la méthode requise pour asseoir la légitimité des achats dans une constellation de 150 filiales autonomes, en passant en moins de deux ans d’un taux de couverture des dépenses de 10 % à près de 60 % en France.
L’héritage d’un modèle ultra-décentralisé
Fondée au début des années 1980, l’entreprise s’est développée à un rythme soutenu en multipliant les acquisitions d’entités spécialisées. Cette politique d’expansion a forgé une culture entrepreneuriale forte, mais a également engendré une fragmentation extrême des centres de décision. Chaque responsable de filiale ou de business unit disposait d’une latitude totale pour sélectionner ses prestataires, négocier ses tarifs et engager des dépenses, sans coordination d’ensemble ni mise en concurrence globale.
Lorsqu’un premier plan de maîtrise des dépenses a émergé, le constat au niveau du siège s’est révélé sans appel : une visibilité quasi nulle sur la ventilation réelle des catégories d’achats, une absence d’outils analytiques partagés et une dispersion des volumes qui empêchait toute massification contractuelle. Créer une direction des achats centrale en septembre 2006 imposait donc de concevoir une stratégie graduelle, rompant avec les approches dogmatiques de centralisation autoritaire qui échouent presque systématiquement dans les cultures d’ingénieurs.
Étape 1 : Assainir l’opérationnel avant de théoriser la stratégie
L’erreur classique des directions achats nouvellement créées réside dans la volonté de lancer immédiatement de vastes consultations paneuropéennes sans disposer d’un socle transactionnel fiable. Chez Altran, le choix inverse a été opéré : consolider d’abord le service d’approvisionnement local et optimiser le quotidien des opérationnels.
À l’origine, le circuit de commande souffrait de lourdeurs administratives notables, avec un délai de traitement avoisinant deux semaines pour de simples demandes courantes. Parallèlement, des projets d’externalisation mal calibrés avaient été initiés sans que les processus internes ne soient stabilisés. La priorité absolue a donc consisté à fiabiliser la chaîne Procure-to-Pay (P2P) :
- Délégation et automatisation des achats de classe C : déploiement de catalogues électroniques pour les fournitures de bureau, les prestations d’impression, les cartes de visite et la gestion des parcs automobiles, permettant aux utilisateurs finaux de commander directement sans intervention manuelle superflue.
- Gain d’efficacité transactionnelle : bascule des réservations sur des portails fournisseurs dédiés, libérant les acheteurs des tâches de ressaisie administrative.
- Accélération du cycle d’engagement : réduction du délai de traitement moyen d’une demande d’achat de quinze jours à seulement 36 heures.
Cette première phase d’assainissement a servi de démonstrateur. En prouvant que la fonction approvisionnement pouvait apporter une réponse rapide et fluide aux besoins quotidiens des agences, l’équipe centrale a désamorcé les premières réticences et gagné la crédibilité nécessaire pour aborder des chantiers plus structurants, à l’image des démarches de rationalisation observables lorsque le groupe Mulliez Flory mutualise ses achats pour optimiser son efficacité industrielle.
Étape 2 : Le bâton de pèlerin et la logique des victoires rapides
Une politique d’achat ne se décrète pas par note de service ; elle se vend en interne avec pédagogie. Pour surmonter le sentiment d’ingérence ressenti par les directeurs d’agences régionales, la direction des achats a entrepris une vaste tournée d’explication. Le message clé martelé sur le terrain était clair : il ne s’agissait pas de déposséder les managers de leur pouvoir d’arbitrage, mais d’orchestrer une coordination intelligente pour obtenir de meilleures conditions tarifaires et contractuelles.
Pour matérialiser cet intérêt commun, les premiers appels d’offres se sont concentrés sur des gisements de dépenses indirectes immédiats, au premier rang desquels les déplacements professionnels. Dans une société de conseil où les consultants voyagent en permanence, optimiser la gestion des voyages représente le premier poste de coûts indirects. L’harmonisation de cette catégorie a permis d’obtenir des économies tangibles tout en améliorant le confort et la sécurité des collaborateurs en mission. Cette professionnalisation de la gestion hôtelière et ferroviaire s’inscrit dans un mouvement sectoriel plus large, où l’AFTM veut donner ses lettres de noblesse au travel manager pour en faire un partenaire stratégique de l’entreprise.
« Dans un univers très décentralisé, la fonction achat doit faire la démonstration de sa valeur ajoutée par le service rendu aux entités locales avant de prétendre leur imposer des contraintes normatives. »
Les gains rapides générés par ce premier lot ont conforté la direction générale dans son soutien au projet, ouvrant la voie à une intégration formelle des achats dans les plans de performance économique pluriannuels du groupe.
Étape 3 : Déploiement d’un sourcing stratégique par paliers
Dès l’été 2007, forte de ses premiers succès, la direction des achats a structuré un processus formel de sourcing stratégique aligné sur les standards méthodologiques les plus rigoureux :
- Constitution d’équipes projets mixtes associant experts achats et prescripteurs métiers.
- Cartographie exhaustive des dépenses et consolidation des volumétries historiques.
- Standardisation des spécifications et rédaction de cahiers des charges fonctionnels.
- Consultation paneuropéenne et négociation structurée.
- Pilotage du déploiement contractuel et suivi des accords-cadres.
La priorisation s’est concentrée sur les cinq principales lignes de dépenses du compte de résultat : les déplacements professionnels, les équipements informatiques et high-tech, les télécommunications, les contrats d’assurance et les flottes de véhicules d’entreprise. Pour les familles moins propices à une contractualisation centralisée (formation professionnelle, plateaux repas, traiteurs locaux), la responsabilité des négociations a été confiée aux correspondants achats locaux en leur fournissant des grilles d’évaluation et des modèles de consultation types.
Cette approche équilibrée rappelle la trajectoire d’autres grands organismes publics ou privés confrontés à d’immenses périmètres de gestion, comme lorsque le département achat de l’ANPE couvre 80 % de son périmètre de dépenses grâce à un maillage territorial maîtrisé.
Une organisation cible tripartite et outillée
Pour soutenir cette dynamique sur un volume global de dépenses de l’ordre de 350 millions d’euros, la cellule initiale de cinq personnes s’est muée en une direction structurée autour de onze spécialistes, articulée en trois pôles complémentaires :
- Le pôle opérationnel et approvisionnements : composé d’acheteurs projets qui agissent comme des interlocuteurs dédiés pour les patrons d’entités, garantissant un point de contact unique et réactif.
- Le pôle méthodes, processus et qualité : chargé de déployer les systèmes d’information achats, de mesurer la conformité contractuelle et d’auditer les flux financiers.
- Le pôle category management international : animé par des acheteurs référents pilotant les négociations stratégiques à l’échelle européenne pour massifier les volumes.
Cette maturité organisationnelle a permis de franchir un cap décisif dans le contrôle des engagements financiers avec l’introduction du principe « No PO, No Pay » : toute facture reçue sans bon de commande préalable validé dans le système d’information se voit systématiquement rejetée. Cette discipline administrative, impensable deux ans plus tôt, est devenue naturelle une fois les circuits d’approvisionnement fluidifiés.
Les facteurs clés de succès transposables
L’expérience d’Altran offre une feuille de route pragmatique pour tout directeur des achats nommé dans un environnement complexe ou réfractaire à la centralisation :
1. Savoir temporiser pour sécuriser l’adhésion
La performance achats ne se mesure pas uniquement à la vitesse d’exécution d’un rétroplanning théorique. Il s’avère parfois judicieux de différer le lancement d’un appel d’offres de plusieurs mois, bien que le dossier soit techniquement finalisé, si les équipes opérationnelles ne sont pas mûres pour adopter le nouveau contrat. L’imposition forcée d’un fournisseur génère du non-respect contractuel (« maverick buying ») qui anéantit rapidement les économies théoriques négociées sur le papier.
2. Vendre le service plutôt que la règle
Une direction achats performante doit être perçue en interne comme un cabinet de conseil en optimisation de coûts et en sécurisation contractuelle au service des unités opérationnelles. L’accent doit être mis sur le gain de temps pour les opérationnels, l’amélioration de la qualité de service des fournisseurs retenus et la clarification des litiges.
3. Relier la fonction approvisionnement aux enjeux business
En garantissant la mise à disposition rapide du matériel (ordinateurs, téléphonie) et des moyens de mobilité indispensables aux consultants dès leur premier jour de mission, les achats contribuent directement au taux d’activité et à la facturation du cabinet. La fonction cesse d’être un centre de coûts pour devenir un facilitateur opérationnel indispensable à la croissance du groupe.
