Historiquement cantonnée à un rôle de support administratif ou perçue comme un frein aux projets techniques, la fonction achats s’est profondément transformée au contact de l’informatique d’entreprise. Dans les grandes organisations, l’époque où les directions des systèmes d’information (DSI) géraient de manière totalement autonome leurs consultations de prestataires logiciels et matériels appartient désormais au passé. Pour structurer ce rapprochement et désamorcer d’anciens antagonismes, le club achats du Cigref s’est imposé comme une instance de référence où s’élaborent les méthodes de gouvernance moderne du sourcing technologique.
L’émergence d’une gouvernance partagée pour l’IT
Durant les années 1980 et 1990, les équipes informatiques menaient leurs acquisitions en direct avec les éditeurs et les constructeurs, privilégiant la conformité technique immédiate sans toujours appliquer de méthodologie d’achat formalisée. Lorsque les directions générales ont imposé des politiques de référencement plus strictes pour rationaliser les dépenses, des tensions sont apparues. Les acheteurs cherchaient avant tout la réduction des coûts unitaires, tandis que les opérationnels IT craignaient une dégradation de la qualité des expertises mobilisées.
La création d’un groupe dédié au sein du Cigref a permis d’acter une transition vers une relation plus mature. La fonction achats ne se résume plus à une simple négociation tarifaire de fin de parcours : elle intervient dès la définition du besoin. Cette approche collaborative s’appuie fréquemment sur un binôme opérationnel associant le chef de projet informatique et l’acheteur de la catégorie. Pour fluidifier cette coopération, certaines structures s’inspirent des méthodes présentées dans la parution du livre Piloter le processus Achat, favorisant des règles de fonctionnement claires et acceptées par l’ensemble des parties prenantes.
Contractualisation et pilotage des prestataires
L’un des apports majeurs de ce dialogue réside dans la formalisation des engagements contractuels. Les prestations informatiques, qu’il s’agisse de régie, de forfaits ou d’intégration de systèmes complexes, exigent un encadrement juridique et opérationnel pointu. La rédaction des cahiers des charges et des conventions de service gagne en robustesse lorsque les juristes, les experts techniques et les acheteurs travaillent de concert.
Pour dépasser la simple logique contractuelle, l’évaluation continue des prestations est devenue un enjeu central. Le recours à des démarches structurées d’assurance qualité logicielle ou à des référentiels de maturité comme l’e-SCM (e-Sourcing Capability Management) a permis d’aligner les attentes. Dans ce cadre, la mise en place de des indicateurs de qualité de service pour optimiser la relation fournisseurs assure un suivi factuel des engagements, prévenant les dérives budgétaires et les retards de déploiement.
De nouveaux défis technologiques et économiques
Le portefeuille de projets des directions informatiques a connu des mutations profondes qui redéfinissent la gestion des dépenses IT :
- L’essor du SaaS et du Cloud computing : le passage d’un modèle d’investissement en capital (Capex) à un modèle de coûts opérationnels (Opex) modifie la prévisibilité financière et accroît les risques de dépendance technologique (vendor lock-in).
- Les prestations intellectuelles et l’offshore : la contractualisation de centres de services partagés ou de ressources déportées exige un suivi rigoureux des niveaux de service et du transfert de compétences. Une logique que l’on observe également lorsque La Poste adopte le modèle des centres de services partagés pour sa direction des achats.
- La valorisation de l’open source et de la propriété intellectuelle : l’intégration de briques logicielles libres impose une vérification rigoureuse des licences associées pour sécuriser le patrimoine applicatif de l’entreprise.
- L’informatique écoresponsable (Green IT) : la prise en compte de l’impact environnemental des équipements matériels et de la consommation énergétique des centres de données influence désormais directement les grilles d’évaluation des appels d’offres.
Une alliance tripartite pour créer de la valeur
La pérennité d’une politique d’achats technologiques performante repose sur l’équilibre entre trois piliers : la vision d’architecture et de delivery portée par la DSI, la rigueur contractuelle et financière apportée par les acheteurs, et la sécurité juridique garantie par les spécialistes du droit. Loin d’étouffer l’innovation, cette complémentarité offre au contraire la flexibilité nécessaire pour intégrer des acteurs agiles ou des structures de taille intermédiaire, tout en maîtrisant les risques de non-conformité.
Le dialogue continu entre directions informatiques et acheteurs constitue le meilleur rempart contre les dérives contractuelles et l’enfermement technologique.
En facilitant le partage de retours d’expérience concrets entre pairs de grands groupes, ces espaces de réflexion collective contribuent à professionnaliser les filières d’achat de solutions numériques, transformant ce qui fut autrefois une source de blocage en un véritable levier d’agilité pour l’entreprise.
