Dans le secteur de la sous-traitance industrielle de haute précision, la maîtrise des flux d’achats conditionne directement la rentabilité opérationnelle et la satisfaction des donneurs d’ordres. Spécialisée dans l’usinage complexe de pièces techniques pour l’aéronautique, l’énergie et le ferroviaire, l’entreprise Halgand a été confrontée à la nécessité de faire évoluer son organisation interne après l’absorption de la société SLAM et son déploiement sur son site industriel de Saint-Brévin. Face à des volumes de dépenses fragmentés entre approvisionnements généraux et sous-traitance d’usinage, l’équipe dirigeante a choisi de fusionner ces deux fonctions au sein d’une direction achats unifiée.
Une cartographie complète pour structurer la dépense
Gérer de front plusieurs millions d’euros d’achats de matières, de fournitures et de prestations déléguées sans vue consolidée expose l’entreprise à des redondances et à une perte de levier de négociation. Pour orchestrer cette réorganisation, la société s’est tournée vers le dispositif régional Innov’Achat, un programme d’actions collectives pour les PME / PMI des Pays de la Loire. Cette démarche, amorcée avec l’appui d’un cabinet de conseil spécialisé, a débuté par un diagnostic exhaustif des flux financiers et des interactions opérationnelles.
Le travail d’audit a permis d’établir une cartographie précise de la dépense globale, de clarifier les portefeuilles d’activités et de ventiler les achats selon quatre grandes familles stratégiques :
- L’usinage externe : pour absorber les surcharges de capacité ou les typologies d’usinage spécifiques ;
- Le traitement de surface et thermique : étape critique de la chaîne de valeur aéronautique, soumise à des normes de certification strictes ;
- La matière première : principalement des alliages d’aluminium, d’inox ou de titane répondant à des exigences de traçabilité totale ;
- Les fournitures industrielles : outillage coupant, consommables d’atelier et équipements d’exploitation.
Spécialisation des acheteurs et rationalisation des panels
L’unification organisationnelle s’est traduite par une répartition claire des rôles : cinq acheteurs dédiés à l’optimisation des familles et trois approvisionneurs focalisés sur l’exécution des flux et le respect des délais. Cette séparation nette entre négociation stratégique et logistique d’approvisionnement a offert aux acheteurs le temps nécessaire pour mener des démarches de fond sur la compétitivité et la relation fournisseur. Tout comme on l’observe lorsque le groupe Mulliez Flory mutualise ses achats pour renforcer son poids de négociation, la centralisation des volumes chez Halgand a immédiatement généré des synergies d’échelle.
Sur le segment du traitement de surface, un resourcing stratégique a été engagé afin de diversifier les partenaires et de réallouer les volumes selon la criticité des pièces. Pour les fournitures d’atelier et l’usinage, la priorité a porté sur la concentration du panel : l’objectif fixé prévoyait de ramener le nombre de partenaires clés d’une cinquantaine à une vingtaine, simplifiant ainsi le pilotage de la performance tout en renforçant les volumes confiés à chaque fournisseur conservé.
Sécurisation des délais et responsabilisation de la chaîne logistique
Au-delà des gains financiers directs, la fusion des services a permis de juguler les dérives de délais qui pesaient lourdement sur la performance de livraison envers des clients comme Airbus ou Alstom. Auparavant, les retards cumulés par certains sous-traitants d’usinage contraignaient l’entreprise à financer en urgence des transports express pour éviter les pénalités clients.
L’instauration d’indicateurs de ponctualité rigoureux et la réimputation systématique des surcoûts logistiques générés par les retards non justifiés ont constitué un levier majeur de responsabilisation des sous-traitants.
Grâce à cette approche pragmatique, l’organisation achats d’Halgand a gagné en maturité managériale. La mise en place de grilles d’évaluation partagées et de feuilles de route pluriannuelles a transformé ce qui était une simple fonction support d’approvisionnement en un véritable département stratégique, capable d’accompagner le développement technologique et commercial de l’entreprise sur ses marchés de pointe.
