Dans le tissu industriel des PME et PMI, la gestion des dépenses d’approvisionnement représente couramment plus de 50 à 60 % du chiffre d’affaires. Pourtant, la fonction achats y demeure fréquemment reléguée au second plan, partagée de manière empirique entre un responsable d’atelier, un chargé d’affaires ou le chef d’entreprise lui-même. C’est pour combler ce déficit structurel qu’est né le programme régional Innov’Achat, initié en Pays de la Loire. En s’appuyant sur l’émulation collective et des méthodologies éprouvées, ce dispositif propose une trajectoire claire pour hisser la maturité achats des entreprises manufacturières au niveau des exigences de leurs grands donneurs d’ordre.
L’impulsion industrielle : la dynamique des pôles de compétitivité
L’origine d’un tel programme ne relève pas d’une initiative administrative isolée, mais d’un besoin formulé au sein de l’écosystème manufacturier. Au cœur du pôle de compétitivité EMC2 (Ensemble Métalliques et Composites Complexes), regroupant des acteurs majeurs de l’aéronautique, du nautisme et de la construction navale, un constat s’est imposé : la compétitivité d’une filière repose autant sur l’excellence technique que sur la résilience financière et logistique de sa chaîne de sous-traitance.
Les grands donneurs d’ordre, à l’image des chantiers navals dont l’organisation illustre la gestion en entreprise étendue — comme le démontre la démarche d’Aker Yards —, ont rapidement perçu l’intérêt stratégique de consolider leurs partenaires locaux. L’envolée cyclique des cours des métaux et des énergies a rendu cette nécessité encore plus aiguë. Chaque euro économisé ou sécurisé dans les approvisionnements d’une PME renforce immédiatement sa marge opérationnelle, lui redonnant des marges de manœuvre pour réinvestir dans son outil productif et sa recherche et développement.
Pour porter cette ambition opérationnelle auprès d’une centaine d’entreprises locales, la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nantes Saint-Nazaire a structuré un partenariat élargi avec les pouvoirs publics régionaux et l’enseignement supérieur, notamment la chaire achats d’Audencia. Cette alliance tripartite entre institutions économiques, recherche académique et industriels de terrain a donné corps à un accompagnement modulaire.
Une architecture méthodologique en trois étapes
La force d’Innov’Achat réside dans son approche pragmatique, évitant les théories déconnectées des réalités d’atelier. Le parcours se décline en trois axes complémentaires conçus pour s’adapter à la disponibilité et aux ressources contraintes des PME.
1. Diag’Achat : l’état des lieux sans complaisance
La première phase repose sur un diagnostic complet de l’organisation existante. Un expert spécialisé intervient directement sur site pour analyser les flux financiers, la cartographie des familles d’achats, les outils de contractualisation et les canaux de communication internes. L’objectif consiste à mesurer la maturité de l’entreprise :
- Les dépenses sont-elles segmentées par famille homogène ?
- Existe-t-il une dépendance excessive vis-à-vis de fournisseurs monopoles ?
- Quel est le niveau de formalisation des cahiers des charges fonctionnels ?
- Comment sont suivis les litiges de facturation et les non-conformités de livraison ?
Ce bilan permet d’établir une feuille de route personnalisée, identifiant les gisements d’économies rapides (les quick wins) ainsi que les chantiers de fond indispensables à moyen terme.
2. Perf’Achat : ateliers thématiques et montée en compétences
Une fois les lacunes identifiées, l’axe Perf’Achat propose une série de sessions de travail collectives. Animés par des consultants et des praticiens chevronnés, ces ateliers réunissent des pairs issus de secteurs variés mais confrontés à des problématiques similaires : négociation sur matières volatiles, sourcing alternatif, gestion du risque de défaillance fournisseur ou mise en place d’indicateurs de performance (KPI).
Cette fertilisation croisée permet de démythifier la fonction : les participants découvrent des outils standardisés immédiatement applicables, souvent testés avec succès lors d’opérations de restructuration ou de croissance externe, comme lors du redéploiement industriel vécu par Halgand.
3. Excel’Achat : la mutualisation et le regroupement de volumes
L’étape la plus ambitieuse réside dans la coopération inter-entreprises. Face à des fournisseurs de matières premières ou de services généraux (transports, énergies, consommables d’atelier) de taille disproportionnée, les PME souffrent d’un manque criant de poids contractuel. Excel’Achat étudie les modalités de mutualisation :
- Regroupement des volumes d’achat sur des commodités standardisées pour accéder à des grilles tarifaires de grands comptes.
- Partage d’audits fournisseurs pour diviser par deux les coûts de qualification qualité.
- Échange de panels de sous-traitance éprouvés au sein de réseaux fermés et sécurisés.
Cette approche collaborative s’apparente aux démarches développées au sein d’autres pôles régionaux, telles que la centrale d’achats d’Aerospace Valley, prouvant que la solidarité territoriale constitue un bouclier efficace contre la perte d’autonomie industrielle.
L’hétérogénéité des PME : principal défi opérationnel
Le pilotage d’un tel programme collectif met en lumière la disparité profonde des profils d’entreprises. Une structure de 40 salariés, dans laquelle le dirigeant valide chaque bon de commande sur un coin de table, n’a ni les mêmes priorités ni la même capacité d’absorption qu’une ETI de 200 personnes disposant d’un ERP intégré et d’une équipe dédiée aux approvisionnements.
« La valeur ajoutée d’un accompagnement territorial réside dans sa capacité à faire dialoguer des structures à différents stades de maturité, sans imposer une bureaucratie disproportionnée aux plus agiles. »
Pour réussir, l’accompagnement doit éviter le piège de la normalisation excessive. Dans les structures modestes, l’enjeu prioritaire est de libérer du temps pour la production en rationalisant les processus de commande et en nettoyant les bases articles. Dans les entreprises plus développées, l’effort portera davantage sur le pilotage du Coût Global d’Acquisition (TCO), l’intégration de clauses environnementales et la gestion collaborative de l’innovation avec les fournisseurs clés.
Les enseignements pour toute direction d’entreprise
L’expérience déployée à travers Innov’Achat rappelle que la fonction achats n’est pas un luxe réservé aux multinationales. Pour toute entreprise désireuse d’initier une démarche similaire, trois principes s’imposent :
- Savoir où va l’argent : formaliser une cartographie des dépenses est le préalable incontournable à toute décision stratégique.
- Fédérer en interne : les achats ne doivent pas opérer en silo, mais en étroite liaison avec les bureaux d’études, la qualité et la production dès la phase de conception.
- Oser le collectif : sortir de l’isolement permet de benchmarker ses pratiques, d’élargir son panel de fournisseurs et de négocier avec plus de poids face aux aléas de marché.
