Fédérer les pratiques d’achats au sein d’une organisation multisite et fortement décentralisée constitue un défi récurrent pour les directions générales. Lorsqu’une entreprise grandit par croissance externe ou diversification de ses filiales, les dépenses hors production et les biens d’équipement finissent souvent gérés en silos étanches, entraînant des disparités de prix, un éclatement du panel fournisseurs et des vulnérabilités logistiques. C’est précisément à cette problématique qu’a été confrontée la direction des achats, biens et services du groupe Roullier, acteur industriel d’envergure internationale spécialisé dans la nutrition végétale, animale et l’agroalimentaire.
Pour professionnaliser la fonction sans alourdir le fonctionnement des unités de terrain, l’organisation malouine a privilégié une méthodologie pragmatique, construite directement par les équipes opérationnelles plutôt que déléguée à des intervenants extérieurs. Ce choix illustre comment la cohésion interne et une analyse méthodique de la donnée peuvent asseoir durablement la légitimité d’un pôle achats corporate.
De la coordination diffuse au pilotage rattaché au directoire
L’histoire de la fonction achats chez Roullier a d’abord reposé sur un modèle d’animation transverse. Au début des années 2000, un coordinateur avait pour mission de favoriser les échanges de bonnes pratiques entre les acheteurs implantés dans les différentes entités. Toutefois, ce schéma d’influence informelle atteignait ses limites dès lors qu’il fallait homogénéiser des contrats cadres ou sécuriser des approvisionnements critiques sur des marchés volatils.
Le tournant s’opère lorsque la gouvernance réorganise les activités du groupe en quatre pôles majeurs. Cette refonte managériale s’accompagne d’un changement de statut déterminant : la création d’une direction des achats dédiée aux biens et services, directement rattachée à la présidence du directoire. Ce positionnement hiérarchique offre le mandat institutionnel indispensable pour dialoguer d’égal à égal avec les directeurs de filiales et inscrire la performance achats au cœur des orientations stratégiques de l’entreprise.
Dans un premier temps, l’équipe a dû faire face à des impératifs opérationnels immédiats : résoudre des litiges de livraison, pallier le manque de fiabilité de certains prestataires et recruter les compétences requises. Une fois ce noyau d’acheteurs et de coordinateurs stabilisé, la priorité n’était plus de gérer les urgences au fil de l’eau, mais d’ancrer une trajectoire claire et partagée.
L’option de l’agilité interne face aux schémas de conseil traditionnels
Sollicités au lancement de la démarche, plusieurs cabinets de conseil spécialisés estimaient qu’un cadrage stratégique complet nécessiterait des mois d’audit et des budgets considérables. La direction des achats a pris le contre-pied de cette approche en organisant un séminaire immersif de deux jours, destiné à aligner l’équipe et à concevoir les outils de gouvernance en toute autonomie.
Associant des ateliers d’échanges méthodologiques et une mise en situation collective à travers l’aviron de mer, cette séquence a permis de sceller les valeurs du service : respect, implication, solidarité et transparence. Loin d’être un simple exercice de cohésion, cette session a abouti à une feuille de route opérationnelle condensée, affichée et consultée en permanence par l’ensemble des membres du département. À l’instar de ce que l’on observe lorsque la direction des achats du groupe Altran a gagné ses lettres de noblesse, l’appropriation directe des enjeux par les équipes de terrain s’avère bien plus mobilisatrice qu’un plan théorique imposé par une tierce partie.
Trois piliers pour clarifier les rôles et outiller le quotidien
Le plan d’action adopté pour piloter les biens et services chez Roullier s’articule autour de trois volets indissociables :
- La responsabilisation individuelle par portefeuille : chaque acheteur s’est vu confier des familles de dépenses bien définies, avec l’obligation de cartographier son marché fournisseurs, d’identifier ses prescripteurs internes et de quantifier ses objectifs de gains et de sécurisation.
- La standardisation du reporting : pour mettre fin aux approximations, la direction a déployé des calendriers de suivi rigoureux, des tableaux d’économies consolidés et des indicateurs de performance clairs, permettant un dialogue factuel avec le contrôle de gestion.
- La structuration de la communication interne et externe : le service a formalisé les rituels de travail via des réunions hebdomadaires, des comptes-rendus de visites de fournisseurs partagés sur une base documentaire commune, et des séminaires réguliers avec les relais achats des usines.
Cette organisation s’inscrit dans une logique industrielle similaire à celle observée lorsque la centralisation des achats vise à simplifier la vie des exploitants tout en préservant leur autonomie technique.
Dompter la donnée : l’épreuve de la cartographie des dépenses
Le premier véritable défi technique a consisté à analyser un volume colossal de données brutes, totalisant plus de 17 000 lignes comptables non harmonisées issues des multiples filiales du groupe. L’objectif était de transformer ce fichier disparate en une matrice décisionnelle exploitable.
Grâce à ce traitement approfondi, l’équipe achats a classé chaque sous-famille selon son niveau d’enjeu — stratégique, complexe ou standard — en y intégrant les contraintes de sécurité propres aux usines (chimie, nutrition, logistique portuaire). Cet inventaire précis a permis d’évaluer le niveau de dépendance envers les fournisseurs existants et d’identifier les segments prioritaires pour la négociation.
« Avant d’évoquer les économies de coûts, le premier devoir des achats auprès des directeurs d’usines est de sécuriser la chaîne d’approvisionnement et d’éliminer les risques industriels. »
En plaçant la sécurité des approvisionnements au premier plan, la direction achats a contourné les réticences habituelles des opérationnels, souvent méfiants envers les initiatives perçues comme de simples réductions budgétaires au détriment de la qualité de service. Lorsque le prescripteur constate que le travail de l’acheteur pérennise son activité quotidienne, l’adhésion s’opère naturellement.
Accroître la couverture et rationaliser le panel
Les résultats de cette structuration méthodique se sont traduits rapidement par des gains concrets. Les segments transverses critiques, tels que l’énergie ou les emballages industriels, ont été placés sous contrôle à 100 %. En parallèle, le taux global de couverture des dépenses a rapidement progressé vers des seuils de maturité élevés, suivant une trajectoire comparable à la démarche où une structure vise une large hausse du taux de couverture des dépenses pour maîtriser son budget de fonctionnement.
Pour franchir un palier supplémentaire, la feuille de route prévoyait deux chantiers complémentaires :
- La réduction raisonnée du panel fournisseurs : en divisant par deux le nombre d’interlocuteurs sur les catégories non stratégiques, l’organisation gagne en poids de négociation et allège drastiquement la charge de traitement comptable des factures.
- L’équipement en solutions digitales de procurement : dépasser la simple analyse comptable a posteriori nécessite des outils d’approvisionnement (e-procurement) permettant de capturer l’acte d’achat en temps réel, garantissant le respect des catalogues négociés et fournissant une visibilité prédictive sur les flux.
Ce que les acheteurs peuvent retenir de ce cas d’école
Le modèle déployé par le groupe Roullier offre des enseignements directement applicables aux structures intermédiaires désireuses de faire évoluer leur fonction achats :
- L’alignement avec la direction générale : le rattachement au directoire confère la crédibilité indispensable pour auditer les dépenses et arbitrer les choix stratégiques.
- L’authenticité de la démarche d’équipe : concevoir soi-même ses outils et sa stratégie renforce l’implication des collaborateurs bien plus sûrement qu’un modèle importé clé en main.
- La donnée comme levier de négociation interne : une cartographie minutieuse, même fastidieuse à réaliser, constitue le meilleur argument pour démontrer l’intérêt d’une massification auprès des clients internes.
- Le primat de la sécurité sur le coût facial : rassurer sur la continuité de service et la conformité technique reste le moyen le plus efficace d’obtenir la confiance des directions d’exploitation.
